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Es la estrategia, no la tecnología

Es la estrategia, no la tecnología

La lógica analítica, algorítmica y matemática domina hoy los procesos de transformación digital de las empresas. Sin embargo, en este énfasis hacia lo analítico y lo tecnológico se corre el riesgo de marginar a la estrategia empresarial debe seguir siendo la clave para dirigir los transformación y el crecimiento de la tecnología. Un reciente estudio de Deloitte titulado “Strategy, not Technology, Drives Digital Transformation” concluye efectivamente que el motor de la transformación digital es la estrategia y no la tecnología. Este informe, basado en las respuestas de 4.800 ejecutivos de 27 industrias y 129 países, concluye además que un negocio no se puede reinventar digitalmente a menos que tenga una estrategia digital clara que cuente con el apoyo de la alta dirección. Y es que son precisamente los líderes de la organización los responsables de fomentar una cultura que se adapte a los cambios y donde el riesgo juegue un rol clave. En concreto el estudio plantea seis importantes conclusiones:

  1. La estrategia impulsa la madurez digital. En el estudio se indica que Solo el 15% de los encuestados que trabajan en compañías poco maduras en términos digitales creen que sus empresas tienen una estrategia digital clara. Sin embargo, esta cifra alcanza el 80% cuando se trata de negocios muy evolucionados digitalmente.
  2. El poder de una estrategia de transformación digital radica en su alcance y sus objetivos. Las empresas menos maduras digitalmente tienden a centrarse en tecnologías individuales y en los aspectos más operativos. En cambio, las compañías más maduras apuestan por una transformación completa del negocio.
  3. La gestión del talento. Las empresas más maduras digitalmente hablando son hasta cuatro veces más efectivas a la hora de formar a sus empleados y dotarles de las habilidades necesarias para adoptar la transformación digital que las empresas con un nivel de madurez más bajo.  
  4. Los profesionales quieren trabajar para líderes digitales. La mayoría de los profesionales de entre 22 y 60 años quieren trabajar para empresas digitales. Estos empleados están constantemente buscando nuevas oportunidades profesionales y, por esta razón, las compañías no solo tendrán que atraer su talento, si no también retenerlo.
  5. Arriesgar se convierte en la nueva norma cultural. Las empresas que están muy evolucionadas digitalmente se sienten más cómodas a la hora de adoptar riesgos. Para llegar a este punto, los líderes tienen que haber interiorizado previamente el fracaso como clave de su futuro éxito.
  6. Liderar con el ejemplo. Más de la mitad de los participantes pertenecientes a empresas que están muy evolucionadas digitalmente afirman que la transformación en su compañía está liderada por una sola persona o grupo. Además, casi dos tercios indicaron que esta persona o grupo forma parte de la alta dirección. En cambio, solo un 34% de las compañías menos maduras digitalmente cuentan con un único líder o grupo dirigiendo la transformación. 

Es clave, por tanto, que el proceso de transformación digital tenga un conductor estratégico que establezca un marco amplio y ambicioso, que cuente con el apoyo e impulso claro del liderazgo de la empresa. Los profesores Paul Nunes y Tim Breene explican, en este sentido, algo crucial: la mayoría de las organizaciones que fallan en su transformación no lo hacen porque no tengan capacidades, el talento o los recursos para reparar y recomponer sus negocios sino porque tardan demasiado tiempo en decidirse a transformar los fundamentos de su modelo. Invierten su tiempo y energía en ajustar y matizar sus modelos para recuperar resultados, pero no ven el cambio crucial que lentamente se produce en su entorno. Así sobreviven hasta que el grado de madurez del mercado sin crecimiento termina por asfixiar sus resultados. El riesgo está, por tanto, en tomar esa decisión cuando ya es tarde para tomarla. Será imposible abordar la digitalización cuando el consumidor, la industria y los competidores hayan cambiado y lo único que nos quede sea constatar que no estamos en el mercado, que nuestro modelo ya no sirve y el único remedio sea cerrar e irse a casa. Acertar no es nada fácil y se han propuesto muchas teorías para tratar de explicar y ayudar en ello. Una de las principales claves para anticipar ese momento es la forma en la que las organizaciones entienden y deciden sobre sus negocios. Debemos sobre todo mantener una visión amplia y un pensamiento crítico sobre las cuestiones fundamentales de las razones y los objetivos de negocio del proceso de transformación digital.  En definitiva, debemos preguntarnos si sabemos dónde estamos y si estamos donde debemos estar. Cuando no sea así deberemos parar las máquinas y recuperar a nuestra visión estratégica.